Il “ReconKering” di Luca de Meo: un piano tra riconquista e manutenzione per ridisegnare il futuro del lusso

17/04/2026 ECONOMIA Preferisci Informazione.News su Google

Redazione Economia   -   Alla Leopolda di Firenze, davanti a una platea di analisti che chiedevano risposte certe dopo anni di venti contrari, Luca de Meo ha scelto una parola d’ordine volutamente ambigua per presentare il suo primo grande piano industriale. “ReconKering” – un gioco di parole che fonde il concetto di “riconquista” (reconquering) con quello di “manutenzione” (reconditioning) – racchiude l’anima di una strategia che cerca di tenere insieme la pressione offensiva sul mercato e la necessità di riparare un motore, quello di Gucci, che negli ultimi trimestri ha mostrato più di un cedimento. L’ad, in carica dal settembre del 2025 e forte di un curriculum che lo ha visto passare dal ring di Renault alle scrutinie di Toyota e Volkswagen, ha così messo nero su bianco un percorso che si snoderà in tre fasi precise: il “reset” entro la fine del 2026, la “ricostruzione” entro il 2028, e infine la “riconquista” nel 2030.

Gucci e l’obiettivo degli 8 miliardi: tagli e scommesse sulla pelletteria

Il cuore pulsante del progetto rimane ovviamente il marchio ammiraglio, quella doppia G che da sola ha rappresentato per troppo tempo sia la fortuna che l’incubo del gruppo francese. De Meo ha presentato numeri ambiziosi: l’obiettivo è aggiungere circa 2,1 miliardi di fatturato entro il 2030, spingendo i ricavi oltre il tetto degli 8 miliardi e avvicinandosi così al record storico di 10 miliardi toccato nel 2022. Per raggiungerlo, la strada indicata è chirurgica e, in alcuni tratti, dolorosa. La superficie di vendita subirà un taglio del 20%, con la chiusura dei negozi non performanti e il rinnovo di due terzi della rete a partire dall’ultima parte del 2026. L’ambizione è quella di raddoppiare la produttività per metro quadrato, puntando tutto su tre pilastri: la pelletteria (da cui si attendono 1 miliardo aggiuntivo), il prêt-à-porter e le calzature (600 milioni), e infine la gioielleria e l’orologeria (500 milioni).

Le maison satellite e la ricerca di un nuovo equilibrio nel gruppo

Se Gucci è il malato da rianimare, le altre maison del portafoglio vengono chiamate a raccolta per riequilibrare il peso specifico del gruppo, riducendo quella che de Meo stesso aveva definito una “iperdipendenza” dal marchio fiorentino. Saint Laurent, ad esempio, non stravolge il suo Dna ma cerca di espandersi orizzontalmente: l’obiettivo è un aumento del 40% delle vendite delle borse da donna e il raddoppio del comparto uomo, senza dimenticare un’incursione decisa nel mercato asiatico. Bottega Veneta, dal canto suo, viene consacrata come sacerdotessa del “Deep luxury”, quel lusso silenzioso e discreto basato sulla lunga durata e sull’artigianato, mentre Balenciaga cerca di ritrovare un equilibrio tra l’elettricità nervosa del suo stile e la solidità della pelletteria. La situazione più delicata, al di fuori dei riflettori principali, sembra quella di McQueen: qui la parola “razionalizzazione” torna a significare un taglio netto, con una riduzione della forza lavoro che ha già sollevato preoccupazioni sindacali e un piano che prevede l’azzeramento di circa la metà delle boutique attuali.

La cautela degli analisti e il ritorno alla “True Luxury”

Nonostante la messa in scena studiata e la chiarezza delle slide, il mercato non ha abbassato del tutto la guardia. Diverse voci provenienti dal mondo dell’analisi finanziaria, raccolte all’indomani dell’evento, sottolineano come la domanda chiave rimanga ancora senza risposta: quanto tempo servirà realmente a Gucci per tornare a correre? Per Citi e Bernstein, infatti, mancano ancora segnali concreti di un miglioramento della dinamica di crescita e della redditività del marchio, e i target sul raddoppio dei margini operativi entro il 2030 sono stati accolti con un cauto ottimismo, in attesa di vedere i numeri dei prossimi due esercizi. De Meo, nel suo intervento, ha provato a ribaltare la prospettiva: l’operazione non è solo una cura dimagrante, ma una riconfigurazione strutturale. La sua idea è trasformare Kering in una piattaforma integrata capace di coniugare due anime apparentemente lontane: da un lato il “True Luxury” (creatività, artigianato e rilevanza culturale), dall’altro il “Next Luxury” (tecnologia, nuovi mercati e nuove categorie di prodotto). Una quadratura del cerchio che, se riuscita, restituirebbe al gruppo un ruolo da protagonista in un settore che non cresce più come una volta.